Le rôle du directeur des ressources humaines a connu bien des évolutions durant les 30 dernières années. Aucune fonction de direction générale n’a eu autant à se battre pour conquérir une place reconnue au sein des comités de direction. Des générations se sont succédé au cours de ces années pour faire évoluer une contribution que l’on pourrait caractérisée de « back office » vers une contribution plus globale. Pour passer en somme de salle des machines à la passerelle de commandement et devenir un des éléments primordial de la conduite des affaires.
Dans son rôle originel, le DRH est au cœur de l’organisation. Homme d’appareil, il s’assure de la bonne administration de l’organisation pour tout ce qui a trait aux hommes et aux femmes qui contribuent à l’activité de l’entreprise. Avec les évolutions politiques des années 80 qui introduisent une approche cogestionnaire dans le management des organisations , l’animation d’un dialogue social permanent fait irruption dans le champ de l’entreprise et tout naturellement le management déstabilisé et mal préparé à ces nouveaux enjeux confie à celui qui est réputé en savoir plus que les autres sur ces sujets devenus stratégiques, la mise en conformité des pratiques de management avec ces nouvelles règlementations. Le DRH rentre alors dans la sphère managériale et voit son influence s’élargir au domaine idéologique. Dans les années 90, La mondialisation progressive de l’économie, l’émergence des nouvelles technologies, les bouleversements sociologiques qu’elles provoquent ainsi que l’accroissement de la complexité des règlementations du travail font encore évoluer le rôle. Le DRH devient un acteur incontournable pour la direction générale. C’est l’ère du DRH « business Partner ». Gestionnaire, il est associé à la stratégie de l’entreprise et contribue à l’adaptation économique de l’entreprise à son environnement. Il gère la rationalisation et à la réduction des coûts. Le DRH dans cette configuration est centré sur l’organisation. Son influence repose sur sa capacité à armer l’organisation de l’entreprise, définir ses règles, son étiquette, pour en réguler le fonctionnement. C’est la guerre des talents et l’objectif est d’attirer et de conserver les ressources dont l’entreprise a besoin dans un environnement de raréfaction. Le DRH assume alors pleinement son rôle dans l’appareil idéologique de l’organisation. Il structure et renforce l’identité de l’entreprise pour l’adapter aux exigences du marché qu’il connait et comprend.
Aujourd’hui nombre de CEO ont encore cette perspective sur le rôle de leur DRH. Les spécifications données aux chasseurs de tête, les définitions de fonction restent à cet égard symptomatiques de cette posture. Mais l’environnement dans lequel évolue l’entreprise poursuit une mutation qui ne peut être sans influence sur le rôle du DRH et donc sur son profil.
La protection de l’intégrité du périmètre de l’organisation n’est plus au cœur de ses préoccupations. Dans un monde toujours plus ouvert ou les frontières entre le monde extérieur et l’entreprise tendent à s’estomper avec le développement d’outils de communication qui effacent les notions de « dedans-dehors » de l’entreprise. Le DRH devrait aujourd’hui être d’avantage attendu sur sa capacité à percevoir et comprendre les tendances lourdes de son environnement pour en capter l’essence et adapter l’organisation et sa culture au monde qui l’entoure. Son rôle prépondérant me semble être à présent un rôle de coordinateur des constituants internes et externes de l’entreprise. Sa démarche n’est sans doute plus de renforcer les approches intégratives mais de vérifier que l’ADN de l’organisation est compatible avec son environnement, de veiller à faire évoluer le fonctionnement de l’organisation vers une intégration sociétale prenant en compte les attentes des diverses composantes. C’est parce que l’entreprise fonctionne en osmose complète avec son milieu qu’elle devient attractive pour celui-ci. Le DRH devient acteur de la performance sociétale de l’entreprise. Il se fait chasseur de tendances et s’intéresse aux influences globales qui s’exercent sur son entreprise. C’est sur ce front-là que doit se déployer à présent son énergie. Il sera moins vu comme un expert de son domaine d’origine que comme un leader capable d’appréhender des domaines périphériques à son activité pour conseiller et influencer la Direction Générale dans la conduite des affaires pour en assurer le succès financier.
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