Bien sûr , mobiliser les intelligences pour réfléchir produit des décisions de meilleure qualité que la réflexion individuelle. Bien sûr joindre ses forces produit de plus grands résultats que l’effort individuel . Réfléchir et collecter des informations avant d’agir est certainement la bonne façon de procéder.
Ces questions sont stupides non ? Nous savons tous et depuis longtemps que cette approche est la meilleure. C’est du bon sens.
Cependant est-ce vraiment ce que l’on pratique au quotidien? Ou même de temps à autre? Bien souvent la réponse est non. Pourtant nous le savons , l’intelligence ne dépend pas tant du nombre de neurones que du nombre de synapses interconnectant ces neurones et de la quantité d’information accumulée tout au long de la vie. Pour l’organisation ou l’entreprise il en va de même. Les échanges et la capitalisation des savoirs sont une absolue nécessité pour une performance optimale dans une société de l’information. Savoir fabriquer et vendre n’est plus un différenciateur , la compétition s’est déplacée sur un autre terrain. Celui de l’intelligence. Certes le knowledge management est déjà bien présent dans les entreprises pour permettre de stocker et de partager des informations mais la mise en place d’une forme de travail collaboratif faisant appel à la réflexion collective source de coopération effective entre les différents éléments de l’organisation représente encore un challenge pour de nombreux leaders.
Le syndrome du « Mais c’est moi qui décide ici ! » se rencontre encore là où le management n’a pas encore compris ou voulu comprendre que si effectivement la décision se prend seule, l’intelligence collective permet elle de réfléchir, de coopérer, d’innover et de créer. La peur de la perte de pouvoir est un frein majeur au déploiement de telles méthodes de travail. Hors l’intelligence collective ne redistribue pas le pouvoir , elle change la façon de diriger et la manière dont ce pouvoir est exercé. Elle modifie la gouvernance. Pour diriger il ne suffit plus de décider et de vendre une décision à ses collaborateurs par la persuasion et par l’usage de formules bien tournées . Le leadership est transformé et ne s’appuie plus sur les mêmes leviers. Les capacités de coopération, de négociation et de communication sont sollicitées d’avantage que la capacité de persuasion. Il s’agit de faire réfléchir , de donner la parole aux avis contraires et d’écouter. Mais non pas pour obtenir un consensus mou autour d’une décision collective, mais pour avoir tous les éléments pour une prise de décision individuelle renseignée ou avisée. Les japonais dont le pays a une créativité et une capacité d’innovation reconnue , sont passés maitres dans cette discipline qui vise à consulter le plus grand nombre sur une décision pour en maitriser les détails. Elle permet de donner une grande force à l’action engagée car le temps du débat est clôturé après la prise en compte collective de l’avis de tous les acteurs. On est ici assez loin des apartés de couloirs ou des têtes à têtes si communs dans nos entreprises après nombre de réunions de décision qui finalement ne décident rien faute de connaissance approfondie et de partage sur les sujets concernés. Notre culture managériale en France malheureusement tend à confisquer cette intelligence collective au profit d’une élite dirigeante sûre d’elle même. La vitesse d’obsolescence de la connaissance à l’ère de l’Internet devrait être un vibrant appel pour ces dirigeants à utiliser d’avantage ces modes de travail dans leurs organisations et à mener cette révolution du collectif.
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