Non changer d’organisation n’est pas un exercice banal à prendre à la légère et à traiter entre deux priorités opérationnelles. Parfois le degré de complexité de l’organisation, sa taille ou encore son étendue géographique ne semble pas à première vue rendre nécessaire une action particulière au delà de la maîtrise des contingences inhérentes à tout changement. On peut en effet considérer que faire changer de bord un navire de plusieurs tonnes est plus difficile que de faire virer un voilier de 30 pieds, mais à la vérité lorsqu’il faut virer, quelle que soit la taille du bâtiment, les conséquences d’une mauvaise exécution peuvent être sévères même si différentes dans leur ampleur.
La plus grande difficulté ne réside pas dans la phase de construction de l’organisation. Souvent le dirigeant a bien pensé celle-ci, il a pesé les enjeux stratégiques et se trouve convaincu de la nécessité de changer de posture pour aborder une phase de développement nouvelle. Le plan est alors clair dans sa tête. Les rôles sont répartis et le dessein et le dessin sont clairs. Il n’y a plus qu’à exécuter la manœuvre. C’est là que les complications apparaissent. Quelques bonnes questions à se poser alors:
Est-ce que le « système » actuel est compatible avec un mode de fonctionnement différent? Les procédures de travail, les systèmes d’information sont-ils fonctionnels dans la nouvelle configuration pour assurer la continuité de l’activité dans la phase de transition organisationnelle?
Mais exécuter suppose aussi la déclinaison du changement par l’ensemble de l’entreprise. S’arrêter au design organisationnel sans traiter la dimension projet de changement impliquant les ressources humaines de l’entreprise est porteur de risques importants d’échec . Les questions deviennent alors pour le dirigeant: Les raisons et les objectifs du changement mis en oeuvre sont-ils communiqués, expliqués et clarifiés au sein de l’organisation? Est-on capable d’expliquer ce qui arriverait si le changement d’organisation ne se produisait pas? Chacun a-t-il sa place et ce qu’il devient dans la nouvelle organisation a-t-il été clarifié et discuté ?
Ensuite il convient de s’assurer que chaque partie de l’organisation possède tous les éléments nécessaires pour exécuter proprement sa partition dans le bon ordre avec la bonne vitesse et dans la bonne séquence. La question devient alors est-ce que tout le monde connait son rôle nouveau et son positionnement dans le nouveau dispositif ?
Si la nouvelle organisation modifie les interfaces et les processus de fonctionnement, chacun a-t-il été dûment informé ? A-t-il eu l’occasion d’échanger avec ses interlocuteurs pour permettre un ajustement réciproque ? Quelle part lui est laissée pour contribuer à la construction nouvelle?
Lorsque ces ajustements s’avèrent difficiles, quel type d’assistance va être proposé aux personnes et aux équipes pour accompagner ce changement?
Oui on le voit changer d’organisation se prépare et s’exécute avec discipline quelle que soit la difficulté de l’exercice. Dans l’entreprise la dimension d’ajustement de l’équipe est démultipliée par le nombre d’entités organisationnelles et de nœuds relationnels entre elles.
S’il est indispensable au niveau d’une instance de direction que chacun connaisse son rôle et soit capable de s’ajuster avec les autres pour un fonctionnement optimum, il est tout aussi indispensable qu’à chaque niveau et dans chaque partie de l’organisation chacun soit aligné avec la vision du changement à mettre en oeuvre au risque si ce n’est pas le cas de voir le changement engagé prendre plus de temps que prévu et parfois même échouer faute d’énergie positive dans la durée.
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